殷格非:海外软实力建设与创建世界一流企业


        “具有全球竞争力的世界一流企业”,明确了新时代国有企业改革发展的目标方向。国务院国资委部署中央企业创建世界一流示范企业工作,选择十家中央企业先行先试,带动和促进中国企业高质量发展,迈向世界一流。

        什么是世界一流企业?国务院国资委副主任翁杰明在今年“两会”期间回答记者提问时,着重强调“世界一流企业的标准是一个综合标准,跟大家熟悉的世界五百强以营收规模排序是有所不同的。”他同时指出,按照做强做优做大三者相统一的原则来打造世界一流企业,中央企业差距还是比较大的。

        如何认识这个较大的差距?从“世界一流企业毕竟要在世界范围内去发展”这一条件出发,创建世界一流企业离不开加强海外软实力建设。

与世界一流企业的差距在于海外软实力

        企业硬实力,是指企业为实现目标而以物化形式存在的要素,包括企业资本、资产、人员、经营规模、技术成果等。衡量企业硬实力的重要指标是其经营规模,即企业营业收入。财富世界五百强就是按照企业营业收入排名的。

        2018年财富五百强中,中国有120家企业上榜,其中有48家中央企业。这在一定程度上表明,包括中央企业在内的中国企业在硬实力上已经跟世界一流企业在一个平台上了。但是世界一流企业的标准显然不是单纯的营收指标能概括得了的。

        与世界一流企业标准的差距究竟在哪里?很大的短板在企业的软实力方面,即在企业非物质的无形要素方面,主要体现在企业赢得利益相关方认同和支持实现企业目标和期望的能力,具体表现为企业价值观认同度、社会责任管理成熟度、社会声誉管理能力和基于可持续发展的品牌影响力等。

        中国企业软实力不强所带来的结果是,在全球化运营过程中的海外软实力还不强。根据中国企业海外形象调查报告显示,对五大经济体(美国、中国、日本、德国、法国)的企业形象评价(2014年)中,海外民众对中国企业整体印象评价较低;中国企业在东盟地区的整体形象高于俄罗斯和印度企业,但低于日本和美国企业(2017年)。因此,加强企业海外软实力建设,是新一轮经济全球化背景下中国企业真正跻身世界一流企业的关键性要素。

海外软实力差距的历史原因和现实挑战

        中国企业海外软实力不强,既有历史发展阶段的原因,也有一些现实的内在因素。

        在企业全球化发展的历史中,包括中央企业在内的中国企业是最晚参与到全球化潮流中来的,即中国企业开展全球化运营的历史相对也是最短的。

        有专家分析,从全球企业走出去的历史来看,中国企业是第五波,前四波分别是欧美企业、原苏联企业、日本企业和亚洲“四小龙”的企业等。企业软实力特别是海外软实力的打造,是一个跟时间有关的函数,相对于硬实力,软实力建设更需要时间的积累和沉淀。

        基于历史发展阶段的客观因素,再加上中国企业自身发展的历史、文化、运营机制等,中国企业海外软实力建设面临三大挑战。

        第一大挑战是“不熟悉”,主要表现在中国企业对当地宗教信仰及习俗不熟悉,对当地的人文环境不熟悉;

        第二大挑战是“不适应”,主要体现在企业不适应当地员工的工作方式,或者当地员工对中国企业经营管理方式不适应;

        第三大挑战是“不理解”。主要表现为与当地人价值观相互之间存在难以理解和沟通,甚至个别时候会引发冲突的情况。

2019年3期《可持续发展经济导刊》内页出片-web.jpg

以东盟六国为调查对象的2017 年度中国企业海外形象调查分析报告显示,主动融入当地社会和文化是中国企业需提升的方向

“五力建设”加强海外软实力

        对于十家中央企业创建世界一流示范企业,国务院国资委提出要做到“三个领军”“三个领先”“三个典范”。

        “三个领军”是成为在创新驱动方面进入领先行列,在国际资源配置中占主导地位、引领全球行业技术发展、在全球产业发展中具有话语权和影响力的领军企业;

        “三个领先”是成为在高质量发展方面能够进入前列,在全要素生产率和劳动生产率等效率指标、净资产收益率和资本保值增值等效益指标、提供优质产品和服务等方面的领先企业;

        “三个典范”是成为在践行新发展理念方面能够进入前列,在践行新发展理念、履行社会责任、拥有全球知名品牌形象的典范企业。

        从企业硬实力和软实力的角度来看,“三个领军”和“三个领先”偏重于打造硬实力,而“三个典范”则是要求企业注重软实力建设。在全球化运营中特别是在海外打造软实力是遵循“三个典范”的重要行动,可以着重从“五力建设”方面去开展。

        第一是跨文化力。所谓跨文化力是跨文化融合和管理的能力。央企海外经营面临宗教文化差异、安全文化和意识差异、技术标准差异和工作理念差异以及商务谈判风格差异等。跨文化力建设,就是在管理好差异的同时还能融合形成统一的企业文化。其核心是要新发展理念指导下,围绕联合国2030可持续发展目标,形成可持续发展的企业价值观和文化。

        第二是海外团队凝聚力。主要是解决员工本土化以及中外员工相互融合问题。解决好员工本土化问题,既有利于满足当地市场和适应当地市场的需要,获得当地市场的认可,也有助于企业融入当地文化,形成由中外员工组成并具有高凝聚力的海外团队。

        第三是履行社会责任能力。将社会责任作为充分体现企业价值和社会价值统一的管理范式,用资金、技术、管理等优势解决环境、社会或者员工相关问题的同时,提升企业在当地和未来市场的竞争力,即增强“责任竞争力”意识和能力。

        第四是风险危机管控力。包括风险和危机的识别、控制以及应对,包括在风险危机发生之后,具有对企业品牌形象的恢复和补偿能力。

        第五是品牌塑造力。品牌发展已经经历了产品品牌、客户品牌和资产品牌阶段,逐步进入到可持续品牌发展新阶段。可持续品牌塑造需要企业将可持续发展理念融入海外管理与实践,并在利益相关方中实现可持续形象的不断累积。可持续品牌有助于被利益相关方持久认可,提升公司的影响力和美誉度,增强公司的可持续发展能力。

欢迎关注金蜜蜂微信